La cuarta restricción: lo inesperado

Uno de nuestros habituales es Nassim Taleb, ¿podría ser de otra forma?

En el capítulo 10 de El cisne negro, Taleb explica que es bastante difícil predecir, y por tanto, dar estimaciones fiables. Esto ocurre especialmente en la gestión de proyectos. Según comenta Taleb,

Somos ostensiblemente arrogantes en lo que creemos que sabemos, y esto tiene implicaciones para predecir.

Cuando aumenta nuestro conocimiento sobre algo, aumenta más nuestra confianza sobre lo que sabemos (lo sobreestimamos), lo que implica que aumente la confusión, la ignorancia y el engreimiento. Infravaloramos la incertidumbre del futuro.

La triple restricción en la gestión de proyectos

Es conocida la triple restricción en la gestión de proyectos: alcance, coste y tiempo. Cuando aumenta cualquiera de ellos, los otros dos varían y se adaptan, usualmente aumentando también.

La imagen muestra el triángulo de la triple restricción de un proyecto: alcance, coste y tiempo.

  • Si aumenta el alcance, es decir, si se contempla hacer más en ese proyecto, coste y tiempo aumentarán. Puede que solo aumente uno: es más caro pero se hace en el mismo tiempo, o es igual de caro pero lleva más tiempo. Lo habitual, sin embargo, es que sea más caro y además lleve más tiempo.
  • Si el plazo se alarga, entonces aumenta el coste de forma directa, porque suele implicar más horas invertidas, horas que no se pueden repercutir al cliente porque ya se le envió una estimación.
  • Distintos imprevistos pueden hacer que el coste aumente: todo aquello que no se tuvo en cuenta, que no se consideró que podía pasar, pero aun así, pasa.

«Yo quiero un presupuesto idealista»

Esto es lo que parecen querer decir tanto los comerciales como los clientes: “lo quiero más barato, lo quiero antes, y quiero que incluya todo y más”. Y es una petición respetable.

Para conservar las buenas relaciones, el presupuesto que se aprueba es consecuente con esta petición: más bajo, con un plazo más corto y con concesiones que se sabe que no se van a poder cumplir. Según Taleb:

Los planificadores de proyectos cometen errores sistemáticos en su predicción. Se debe a que nunca tienen en cuenta lo inesperado, lo “desconocido desconocido”, y que de todas formas no podrían considerar por no ser fácil de definir.

Se trata de las fuentes de incertidumbre ajenas o externas al propio plan, pero que casi siempre añaden más costes y tiempo a la consecución de cualquier proyecto.

Lo siguiente es de sobra conocido en todo tipo de proyectos (obras públicas, edificios, planificación de jardines, instalación de medidas de seguridad, ascensores… y el que conozco más de cerca, la formación). Lo que ocurre después es que esos molestos imprevistos siempre se presentan, dejando a todos los implicados un regusto amargo, porque nadie obtiene lo que deseaba.

La cuarta restricción: planificar imprevistos

Parece que lo ideal es planificar los imprevistos. Digamos, multiplicar los plazos por dos, por tres… Si la planificación fuese más realista, cuando llega el final del proyecto, la satisfacción del cliente sería mayor, porque las desviaciones serían menores, y probablemente, el producto sería de más calidad.

Como comenta Taleb, el ser humano tiene dificultades en planificar por la estrechez de miras que tenemos hacia lo que está fuera del plan, lo “desconocido desconocido”.

Las planificaciones saldrían bien si tuviéramos agallas para tener en cuenta nuestras propias limitaciones.

¿Cómo calcularlas entonces? Bien, no estamos hablando de causas de fuerza mayor como que haya un terremoto o que el perro se coma mis deberes. Hablamos más bien de todo lo que sí ocurre con mucha frecuencia. Planifiquemos entonces:

  • Bajas por enfermedad común
  • Sustituciones de personal que deja la empresa
  • Disconformidades con la calidad del trabajo de un proveedor
  • Cambios en la jefatura de proyectos
  • Cambios en la tecnología
  • Exploraciones y trabajos adicionales que surgen al ver el material
  • Diferencias sobre el gusto estético del producto final
  • Cambios en la interlocución con el cliente
  • Lo que era muy urgente deja de ser prioritario, o al revés

Una forma en la que esto podría hacerse es tomar proyectos similares que ya estén cerrados y comprobar cuánto tiempo llevaron, cuál fue el coste real y qué cambios de alcance se incluyeron.

Entonces, el proyecto presente será al menos tan “desastroso” como los anteriores, a menos que incluyamos estas desviaciones. Es decir, será más caro. Llevará más tiempo. A cambio, el cliente se lleva: más calidad. Menos disgustos.

El anclaje a una cifra de referencia

Otra ventaja de planificar conforme a los retrasos habituales en proyectos similares anteriores, es que nos anclaremos a cifras realistas, en lugar de a estimaciones.

Y es que, una vez tenemos una cifra de referencia, construimos creencias en torno a ella, algo que descubrieron Danny Kahneman y Amos Tversky.

Por un lado, ocurre que, cuando ponemos algo en un Excel, automáticamente cobra vida y parece que esa cifra es una verdad absoluta. Si se trata de una estimación “a ojímetro”, el fracaso está asegurado.

Por otro lado, el ser humano no interpreta bien la lógica de las grandes desviaciones de la norma. Como afirma Taleb, los proyectos humanos son escalables, y esto significa que, cuanto más se retrasa un proyecto, más se estima que se retrasará. Algo para lo que nuestros cerebros no están preparados.


Me gustaría conocer tu opinión. ¿Cómo haces para que tus proyectos se ajusten al plan?

Como siempre, te agradezco mucho que te tomes el tiempo tanto para leer el artículo como para compartir tus pensamientos en comentarios.

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