¿Quién dijo que no se puede aprender nada nuevo después de los 50?

El uso continuado de distintas aplicaciones de IA me ha llevado a trabajar de otra manera, como si tuviera un compañero (ese becario entusiasta pero con poca memoria) con el que consultar el planteamiento de un contenido o de un recurso. ¿Quién dijo que no se puede aprender nada nuevo después de los 50?

Por cierto, ya todo tiene IA, no se trata solo de los modelos de lenguaje independientes, como ChatGPT o NotebookLM, sino que las herramientas de mi día a día, como Adobe, Articulate, Canva e incluso Office incorporan la IA por doquier, incluso «de más».

De mis lecturas sobre cómo enseñar, recuerdo muy bien una frase:

No enseñes de más (no des recursos en exceso para explicar el concepto).

Y a veces la IA está para mí «de más», cambiando tus textos sin que se lo hayas pedido, siempre servicial y optimista, simplificando y a veces distorsionando los mensajes. Así, personas como Jesús Alonso Gallo no utilizan la IA para crear sus textos, porque pierden muchísima autenticidad.

El uso de Canva para hacer vídeos incorporando las voces creadas por IA de Eleven Labs me ha descolocado: antes, la producción de vídeo era lo más caro de la formación online y lo que más tiempo llevaba. La locución profesional no era cara, pero había que solicitarla. Ahora, una máquina habla en perfecto castellano y con locución profesional, indistinguible en muchos momentos de la voz humana. Ahora puedo producir un vídeo de 1-2 minutos con acabado profesional en 1 hora.

Más rápido, más lento

Y sin embargo… Lo que estoy pensando en esta época en que cuesta actualizarse sobre el avance loco de la IA, a pesar de que sigo a Ethan Mollick y, sobre todo, a David Mattin, es que cada vez cobra más valor lo artesanal, no como un reducto anacrónico en un pequeño pueblo de la España vaciada, como sería el encaje de bolillos, la cestería, la marroquinería (que también me resultan muy interesantes)… No, como una reivindicación de lo humano, de la calidez, la autenticidad y, por qué no, del error humano. Observa que el boletín que envía David Mattin se llama New World Same Humans, es decir, Un nuevo mundo, los mismos humanos.

Cada vez valoro más lo que se ha cocinado a fuego lento, incluso literalmente (comidas hechas a fuego lento). A fuego lento, se ha podido reflexionar sobre un contenido, se ha podido digerir, ha dado tiempo a hacerse preguntas sobre él y a enfocarlo de otra manera, no quedándose en lo superficial. Sobre esto, tengo una anécdota interesante:

Tratando de crear un vídeo sobre la construcción de la Ópera de Sídney con Synthesia, una herramienta de IA para hacer vídeos, la herramienta determinó, para mi asombro, que mi texto infringía unas normas internas. Pero ¿qué ponía en mi guion que no pasó un filtro de normativa? Pues hablaba del fracaso de ese proyecto: la poca experiencia de su arquitecto cuando aceptó la construcción del edificio y la desafortunada intervención del político que quiso adelantar los plazos y reducir los costes. Esto, sin dar nombres.

Esta restricción y el retraso de mi creación del vídeo me llevó a reflexionar: ¿qué es lo que no se ha comido la IA? ¿Qué ha filtrado, la crítica al político, mencionar el fracaso del arquitecto, o ambos? Y esto me llevó a un lugar nuevo: la compasión por ese arquitecto y el planteamiento totalmente diferente del guion. En lugar de hablar del fracaso con el tono de «es que no podía pasar otra cosa, ¡qué desastre!», hablaría de la sensación de impotencia del arquitecto al ver que todo se le iba de las manos, con el tono de «nunca habría deseado que esto pasara».

Tal vez esta velocidad que adquiere la producción de todo contenido, asistido por IA, permite precisamente la reflexión profunda sobre lo que se está haciendo, para qué sirve y cuál es la mejor óptica para plantearlo. Eso siempre que se reflexione o se analice lo que arroja la herramienta de turno. De otra manera, vamos ciegos a lo que estamos comunicando y difundiendo.

Entonces, después de los 50 puedes aprender que, gracias a la velocidad de las herramientas y los sistemas, puedes ir más lento, al ritmo que corresponde a «peinar canas», respirando entre una barrida y otra, como Beppo, el barrendero de Momo.

Después de los 50 es cuando he vuelto a publicar en papel, dos libros que he cocinado a fuego medio (ni muy lento, ni muy rápido) sobre temas de interés para quienes seguís este blog: Herramientas de coaching y Habilidades de comunicación en el aula.

Del revés, del derecho

Hoy os hablo de Del revés 2, la última producción de Pixar. Si quieres una información sobre emociones muy trabajada y bien documentada, accede a esta entrada sobre qué son las emociones y cómo influyen en el logro de metas. Pero si te apetece divertirte y no te importa sacrificar un poco de exactitud por un mucho de diversión, en Del revés 2 verás reflejadas las emociones de otra manera.

Al margen de esto, lo que me motiva a mencionar esta película es el estudio que hay detrás: Pixar. La gestión de proyectos de esta empresa es ejemplar. Tanto, que Bent Flyvbjerg la menciona en Cómo hacer grandes cosas como ejemplo continuo de cómo se gestiona un proyecto con éxito.

¿Qué tienen de especial los proyectos de Pixar?

Pixar comenzó siendo un estudio pequeño que quería hacer películas de animación en 3D. Son los que realizaron la primera película de animación por ordenador del mundo, Toy Story. Su forma de trabajar permite ver a qué se debe su éxito. Antes de arrancar cualquier proyecto, se permite a los directores que dediquen meses a dar con una buena idea para una película.

Después, siguen estos pasos:

  1. Crear un esquema de unas doce páginas que desarrolla el argumento de la idea principal. Esta descripción de lo que ocurre, cuándo y dónde se pasa a distintos perfiles para que la lean. El director creará una nueva versión a partir de estos comentarios.
  2. Escribir un borrador del guion, de ciento veinte páginas. Este guion también se pasa a directores, guionistas, ilustradores y ejecutivos y también es revisado.
  3. A partir del guion contrastado, se crea un storyboard detallado (un dibujo cada 2 segundos de película) que se pasa a vídeo. Se añade locución no profesional y algunos efectos de sonido. De nuevo, distintos perfiles visualizarán el vídeo y darán sus comentarios. Por otro lado, un equipo más experimentado dará también su feedback. Todo este análisis permite seleccionar aquello que funciona y, sobre todo, desechar lo que no, mucho antes de producir de verdad la película. El coste es bastante menor, aunque el tiempo dedicado a estas primeras fases parezca demasiado.
  4. Se crea una segunda versión del vídeo basado en el storyboard y se vuelve a mostrar.
  5. El proceso se itera hasta ocho veces. Los cambios en las dos primeras veces son sustanciales, y después van disminuyendo. Así, el resultado final es un producto altamente probado, mejorado y validado.

Con este proceso se han creado películas como Ratatouille, Del revés (Inside Out), WALL·E, o Monstruos, S.A., entre otras muchas.

Un momento… ¿iterar 8 veces?

Sí. En cambio, la forma de trabajar en la que todo tiene un plazo demasiado cercano y en la que sistemáticamente se dejan de lado las fases de planificación y estructuración, tiene una clara desventaja: en la fase de ejecución se descubre tooooodo aquello que no se tuvo en cuenta, que es muchísimo, incluido en bastantes ocasiones el público destinatario del producto.

Lo barato es caro.

Quizá repetir el mismo proceso 8 veces parezca prohibitivo, pero cuando no se hace, los proyectos acaban resultando cargantes a quien los crea, al cliente y al destinatario final. Y, sobre todo, acaban siendo más caros, mucho más, de lo que habrían sido de respetar las primeras fases. Ocurre que el exceso de coste se lo suele comer quien crea el proyecto, no el cliente, por lo que se sacrifica el posible margen que supuestamente iba a dar el proyecto con una ejecución «rapidísima».


Volvamos a Pixar. Del revés 2 te puede gustar más o menos, te puede parecer, como a mí, que no alcanza el nivel de la primera parte. Pero es indudable que puedes percibir todo el trabajo que hay detrás, cómo se ha cuidado cada detalle, cómo se han documentado, trabajando después esos personajes nuevos que representen las nuevas emociones de la niña.

Sólo con quedarse a ver los títulos de crédito, se puede constatar la cantidad de profesionales que han contribuido al producto final.

…y luego está la realidad

He citado varias veces el libro Cómo hacer grandes cosas, del experto en megaproyectos Bent Flyvbjerg. Y este hombre lo sabe bien: está la planificación de un proyecto en papel y está la ejecución, lo que ocurre realmente una vez arranca la realización de los trabajos.

Quizá hay que aceptar de una vez por todas que nos dirige nuestra parte impulsiva, que toma decisiones por corazonadas, lo que Julie Dirksen llama «el elefante». Esta diseñadora instruccional de renombre explica que nuestra parte racional es mucho más pequeña, como el jinete que va sobre el elefante. Por tanto, es aconsejable «hablar al elefante», es decir, dirigir nuestro discurso (en este caso, el contenido de un curso) a esa parte impulsiva.

O, como ya comentábamos, están los dos tipos de pensamiento que establecieron Danny Kahneman y Amos Tversky, al observar que, una vez se menciona una cifra al azar, tendemos a quedarnos alrededor de ella en nuestras estimaciones. Tenemos un «pensamiento tipo 1», impulsivo, intuitivo, irracional, y un «pensamiento tipo 2», racional, sosegado y que sabe planificar de forma activa a base de iteraciones. ¿Adivinas cuál se suele imponer?

Imagen de Sasin Tipchai en Pixabay.

Hace muchos años, compartí una carta a un cliente del blog personal de Trina Rimmer, diseñadora instruccional experimentada y ahora parte de Articulate Global. En ella, la experta explica cómo los proyectos urgentes dan lugar a resultados precipitados. Esto se aplica a cualquier proyecto.

Como Trina Rimmer indica en su carta, los clientes suelen transmitir un mensaje de este tipo:

Toma mi PowerPoint y conviértelo en elearning con la magia de las herramientas rápidas de autor.

Petición de un cliente.

Si bien el cliente desconocedor puede creer que obtendrá resultados en un par de semanas, un estudio de Chapman Alliance establece que generalmente toma 49 horas desarrollar 1 hora de curso online básico de hacer clic y leer. 

El cliente suele creer que el diseñador instruccional es una especie de informático raro que da a una tecla y mágicamente convierte una aburrida presentación en una actividad interactiva y motivadora para el alumnado.

«Curiosamente», la experta comenta que, para hacer un buen trabajo, necesita hacer un montón de preguntas y concretar qué es lo que se necesita, a qué público va dirigido, cuáles son los objetivos de aprendizaje, de qué tipo de curso se trata (obligatorio, voluntario, oficial…). Digo «curiosamente» porque es exactamente lo que ha hecho Frank Gehry durante toda su vida antes de emprender un proyecto arquitectónico: hacer muchas preguntas e indagar el «porqué» de ese proyecto.

La realidad es que, 15 años después de estar en el sector del e-learning, observo que el cliente (en España) desconoce cómo funciona la formación online tanto o más que antes. La pandemia contribuyó a la confusión: se pensó que el e-learning era grabarse vídeos y subirlos a las redes. Pero esos vídeos no tenían un diseño pedagógico ni una manera de comprobar el aprendizaje (o quizá sí, un aburrido test en alguna plataforma).

Ahora, el sector está integrando a toda velocidad la inteligencia artificial: no podía ser de otra forma. Las herramientas que utilizamos habitualmente, como Adobe Photoshop, Canva o Articulate, ya incluyen utilidades de IA que hacen que diseñar sea mucho más rápido. Pero sigue haciendo falta una persona especializada, que tenga la IA como socia en su trabajo.

Aceptando lo que es: la realidad

Otro experto que suelo traer al apartado Aprendizaje es Tom Kuhlmann. Este profesional es el que, una y otra vez, pone los pies en el suelo al resto, en sus artículos y en sus formaciones. Él dice, sencillamente:

El cliente tiene la razón.

Tom Kuhlmann.

Y frente a esta frase implacable, el otro punto de vista. Hace poco vi a alguien con una camiseta que daba un mensaje como:

El único fracaso es no haberlo intentado.

Mensaje en una camiseta.

Probablemente, sería de Nike: «Just do it». Pero el experto que citaba antes, Bent Flyvbjerg, explica cómo muchas veces el único fracaso es, justamente, haberlo intentado sin la planificación adecuada. Muchos proyectos podrían no haber tenido lugar y no habría habido despidos, divorcios, ruinas económicas o pérdidas de reputación. El dato es «escalofriante», el 95 % de los proyectos tienen pérdidas e insatisfacción del cliente. Pero también el dato es «la realidad»: los proyectos funcionan así.

Sea como sea, el ser humano sigue adelante. Y al siguiente proyecto de las mismas características, vuelve a planificar quedándose corto, para ajustarse a un presupuesto más bajo de lo necesario o a un plazo más corto de lo que se requiere. O sencillamente, porque se pasan por alto los tiempos que requiere cada fase del proyecto. Y la vida avanza, se producen progresos, a veces de la forma más peregrina. La imperfección va de nuestra mano y hemos llegado hasta aquí: algo habremos hecho bien.


¿Cuál es tu caso? ¿Te identificas con la parte más racional o con la impulsiva? ¿Cómo sueles tomar decisiones? No dudes en compartir tus ideas en comentarios. Gracias por leer.

El primer paso

Un camino de mil millas comienza con un primer paso.

Lao Tse.

Para alcanzar lo que quieres lograr, necesitas dar el primer paso. Y lo podrás dar cuando te deshagas de la creencia de que tu objetivo es una enorme bola que lo incluye todo. Cualquier proyecto se puede desgranar en piezas. Algunos de ellos son idóneos para esto, cuando se componen de unidades similares y cada pieza se repite una y otra vez. Es como construir con piezas Lego.

Imagen de Karin Henseler en Pixabay.

¿Cuál es tu pieza Lego?

De nuevo, recurro a Bent Flyvbjerg para explicar cómo se logran resultados, sea en lo personal o en lo profesional. Llevo gestionando proyectos de formación online desde 2010, y veo que las dificultades que surgen en su ejecución son muy parecidas a las que describe este profesor experto en megaproyectos. Y lo mismo ocurre con los proyectos personales.

Una de las formas de hacer que el camino de mil millas se nos haga más llevadero es identificar qué supone un paso en él, sobre todo, el primer paso. El camino se completará con pasos semejantes entre sí, por tanto, es importante saber por dónde empezar.

Por ejemplo, si tu objetivo es leer más, se puede concretar este logro cuantificando qué es «más». Puede que el año pasado leyeras 5 libros y este año quieres leer 10, 20 o 50. Siendo realistas, es decir, ateniéndonos a los datos de las lecturas de años anteriores, tiene más sentido un objetivo modesto de 10 libros, porque ya es el doble de lo logrado el año anterior. Si pensamos que vamos a leer 50 libros, el esfuerzo es cinco veces mayor. Quizá no se logre y derive en frustración.

En este ejemplo, el primer paso es coger el libro, abrirlo, leer. Ese paso puede estar mucho más detallado: elegir un libro concreto por el que se siente una motivación para leerlo, elegir una franja horaria en la que le podamos dedicar tiempo a la lectura y acotarla, por ejemplo, media hora, elegir unos días de lectura compatibles con el resto del horario y disfrutar a tope.

Puede que parezca muy engorroso, ¿tantas elecciones? El problema es que, si no se hacen, el primer paso de abrir el libro y leerlo puede quedarse en el único. Después, el libro estará rondando por distintas superficies, con el marcapáginas señalando dónde te quedaste, de dónde no pasaste. Y si es un libro electrónico, el hecho de que esté apagado y que no muestre el avance es suficiente para olvidar la lectura por completo.

¿Cuándo entrar en acción?

En el post anterior veíamos la importancia de planificar despacio cualquier proyecto que vayamos a emprender. También vimos cómo Tony Robbins recomienda entrar en acción masiva YA, cuanto antes. Pues bien, ambas cosas son ciertas. En un proyecto que requiere poca inversión, como el de la lectura, podemos lanzarnos a dar el primer paso, esto es, leer, sin comprometer recursos. Simplemente, abrimos el libro y nos sumergimos en otra realidad. Quizá una vez experimentado esto, sin cronometrar el tiempo que dedicamos, saquemos conclusiones. Por ejemplo, puede que prefiera leer una hora cada dos días que media hora todos los días. O puede que un libro me enganche tanto que lo lea de una sentada, mientras que otros requieren ir digiriendo la información poco a poco.

Lanzarnos a la acción nos da una información que no podemos tener cuando sólo estamos pensando en lo que vamos a hacer.

Pensar en la acción no es actuar.

Al ponernos manos a la obra, descubrimos un montón de factores que no habíamos tenido en cuenta. Por ejemplo, puedes darte cuenta de que la luz que tienes es insuficiente para la lectura, o que el asiento que has elegido es incómodo, etc. Precisamente, «fallar pronto» es una de las leyes de la gestión de proyectos ágiles: encontremos cuanto antes qué es lo que no funciona para actuar sobre ello.

Lo esencial para ti

A veces, en proyectos más grandes que el leer más, como pueda ser un cambio de carrera profesional, podemos quedar paralizados por las creencias, el exceso de análisis, el miedo o la sensación interna de que nos estamos equivocando. En este tipo de proyectos personales, es fundamentar pensar despacio e indagar la verdadera razón por la que quieres lograr tu objetivo.

Puede servir encontrar qué es lo esencial para ti, algo que recomienda Brigitte Champetier. Es posible que tus expectativas sobre el cambio de carrera profesional estén basadas en ilusiones del Niño (estado del Niño del A. T.), no en lo que necesitas como persona adulta. Por ello, quizá lo esencial difiera bastante de tus expectativas. Si no encuentras la motivación última, el porqué, vas a avanzar por un camino equivocado. Para dar el primer paso, puedes realizar este ejercicio de Insconsfa, que te permite centrarte y ver más allá.

Cuando entras en acción, cuando empiezas a caminar, cada paso te da información nueva que desconocías. Algunos son «saltos mortales», como el cambio de carrera. Sin embargo, ese gran salto también se compone de pequeñas piezas: crear o renovar tu imagen de marca, crear y mantener contactos, aprender algo nuevo, entrenarte en una habilidad concreta… Y dentro de cada pieza, hay más piezas. Por ejemplo, para crear tu imagen de marca tendrás que elegir cómo la comunicas, qué te define, por qué eres el candidato perfecto, etc. Pequeños pasos. Pasos importantes.


Me gustaría conocer tu opinión. ¿Cómo te enfrentas a nuevos proyectos? ¿Consigues aislar ese «primer paso», esa pieza que luego simplemente se va a repetir? Muchas gracias por leer y por compartir.

Agradecimientos

Estimado lector, lectora: hace algo más de seis meses que no me ves por aquí. Se debe a que hubo que aparcar este blog para emprender un proyecto personal de envergadura, proyecto del que hablaré, quizá, más adelante.

Por ahora, me encuentro aún recogiendo las semillas de la cosecha de 2023: todo aquello que me ha dado un año que ha sido muy duro, como vienen siendo los años desde 2020. Y siendo así, un año que ha dado muchos frutos de aprendizaje, muchos regalos y personas importantes que han permitido salir adelante.

Así que no veo otra forma de recomenzar este blog si no es agradeciendo a esas personas su apoyo, una gratitud que será pública, y que va acompañada de otra gratitud privada, que pertenece a mi intimidad, puesto que no caso con la moda de ventilar aquello que para mí está en la esfera de lo privado.

Imagen de 4653867 en Pixabay

Mike Taylor

Mike Taylor es un diseñador instruccional norteamericano que combina el uso de las últimas tecnologías con el diseño y el marketing para producir un e-learning (una formación de aprendizaje electrónico) de muy alto nivel. Cada semana, publica una newsletter, Friday Finds, en la que trae todo tipo de recursos para un diseñador instruccional que se precie: aplicaciones nuevas, artículos de profundización en teorías de aprendizaje, podcast, entrevistas…

Por todo lo dicho, el lector fiel descubrirá pronto que Mike Taylor tiene un guion de vida ganador. Como todo ganador, Mike es muy generoso. En momentos muy complicados, Mike me ha dado su punto de vista, algo que me ha servido para confirmar lo que yo misma había intuido. Muchas gracias, Mike, tu apoyo ha sido indispensable.

Sergio Rozalén

Ya os he hablado alguna vez de este bloguero que imagina Futuros imperfectos y juega con ellos. Pues bien, he seguido sus publicaciones que me han dado lecturas agradables de mundos alejados o muy cercanos al día a día y que dan cada día un bocado de distracción, como ver un episodio de Black mirror, pero en menos de 5 minutos. Sergio Rozalén colgó su blog de entradas diarias para enfocarse en un proyecto personal importante: escribir un libro que puede publicarse en este nuevo año. Es más, le ha dado tiempo a recopilar distintos futuros imperfectos en otro libro, que ya ha publicado. ¡Enhorabuena, Sergio!

Pues bien, además de escritor, es generoso: me ha enviado una copia física (física, eso que parece que va desapareciendo, pero no) de Futuros imperfectos, dedicada. Su libro y su forma de comprometerse con la escritura ha sido para mí un ejemplo a seguir, por tanto, Sergio, muchas gracias por tu regalo y por ser un ejemplo de constancia, me ha servido de mucho.

Araceli Tzigane Sánchez

Quien trabaje en el sector e-learning conoce a Araceli Sánchez. Es una profesional de más de 20 años de carrera en la formación, conocida por su cumplimiento de los plazos, su trabajo con calidad, su predisposición a escuchar cualquier idea del cliente, por loca que parezca, y su capacidad extraordinaria de trabajo. Araceli Tzigane también tiene un sello discográfico, Mapamundi Música, que fundó hace 16 años. Combina ambas actividades con una agilidad asombrosa.

Yo trabajo con Araceli Sánchez desde hace al menos 12 años. Unas veces he trabajado para ella, otras veces ha trabajado para mí, otras veces hemos acometido en conjunto un proyecto. Es la persona que, si no puedo realizar un trabajo, puedo garantizar que ella lo va a hacer con el mismo nivel de exigencia, puntualidad y organización que mantengo yo (y considero que es un nivel muy alto). Gracias, Araceli, por tu punto de vista y las ideas que me has aportado este año.

Bent Flyvbjerg

Agradezco a este geógrafo y planificador urbano que haya escrito Cómo hacer grandes cosas, porque me confirma en cómo organizo mis proyectos y me hace ver que, hasta en los proyectos más grandes (o precisamente, en estos más que en ningún otro), se puede fracasar estrepitosamente. Recomiendo altamente el libro a cualquier persona que gestione proyectos, porque proporciona fórmulas sencillas pero aplastantes para evitar lo que pasa en el 95 % de los casos: se va de plazo, se va de costes, o ambos.

Y es que la naturaleza humana es la que es: tiramos de «pensamiento tipo 1», impulsivo, intuitivo, irracional, en lugar de organizar con un «pensamiento tipo 2», racional, sosegado y basado en una planificación activa, que produzca iteraciones de un producto mínimo viable cada vez más completo y probado. Me quedo con que, por mucho que se sepa de gestión de proyectos, la mayoría de las veces la política queda por encima, de manera que hasta los mejores y más experimentados gestores pueden sufrir los distintos sesgos que tiene la mente humana… del político.

Imagen de Oberholster Venita en Pixabay

Como decía al principio, hay muchas personas a las que envío mi muy humilde agradecimiento «por privado». Muchas otras personas que me han dado puntos de vista muy valiosos, que han contribuido a que yo recoja las semillas de lo mucho que he aprendido este año, tanto en lo laboral como en lo personal. Y sigo adelante, porque eso es la vida: vivirla.

Querido lector, deseo que en 2024 obtengas lo que necesitas, que tengas la fortaleza de vivir lo que te toque. Yo aportaré mi granito de arena escribiendo cada semana sobre desarrollo personal.

La cuarta restricción: lo inesperado

Uno de nuestros habituales es Nassim Taleb, ¿podría ser de otra forma?

En el capítulo 10 de El cisne negro, Taleb explica que es bastante difícil predecir, y por tanto, dar estimaciones fiables. Esto ocurre especialmente en la gestión de proyectos. Según comenta Taleb,

Somos ostensiblemente arrogantes en lo que creemos que sabemos, y esto tiene implicaciones para predecir.

Cuando aumenta nuestro conocimiento sobre algo, aumenta más nuestra confianza sobre lo que sabemos (lo sobreestimamos), lo que implica que aumente la confusión, la ignorancia y el engreimiento. Infravaloramos la incertidumbre del futuro.

La triple restricción en la gestión de proyectos

Es conocida la triple restricción en la gestión de proyectos: alcance, coste y tiempo. Cuando aumenta cualquiera de ellos, los otros dos varían y se adaptan, usualmente aumentando también.

La imagen muestra el triángulo de la triple restricción de un proyecto: alcance, coste y tiempo.

  • Si aumenta el alcance, es decir, si se contempla hacer más en ese proyecto, coste y tiempo aumentarán. Puede que solo aumente uno: es más caro pero se hace en el mismo tiempo, o es igual de caro pero lleva más tiempo. Lo habitual, sin embargo, es que sea más caro y además lleve más tiempo.
  • Si el plazo se alarga, entonces aumenta el coste de forma directa, porque suele implicar más horas invertidas, horas que no se pueden repercutir al cliente porque ya se le envió una estimación.
  • Distintos imprevistos pueden hacer que el coste aumente: todo aquello que no se tuvo en cuenta, que no se consideró que podía pasar, pero aun así, pasa.

«Yo quiero un presupuesto idealista»

Esto es lo que parecen querer decir tanto los comerciales como los clientes: «lo quiero más barato, lo quiero antes, y quiero que incluya todo y más». Y es una petición respetable.

Para conservar las buenas relaciones, el presupuesto que se aprueba es consecuente con esta petición: más bajo, con un plazo más corto y con concesiones que se sabe que no se van a poder cumplir. Según Taleb:

Los planificadores de proyectos cometen errores sistemáticos en su predicción. Se debe a que nunca tienen en cuenta lo inesperado, lo “desconocido desconocido”, y que de todas formas no podrían considerar por no ser fácil de definir.

Se trata de las fuentes de incertidumbre ajenas o externas al propio plan, pero que casi siempre añaden más costes y tiempo a la consecución de cualquier proyecto.

Lo siguiente es de sobra conocido en todo tipo de proyectos (obras públicas, edificios, planificación de jardines, instalación de medidas de seguridad, ascensores… y el que conozco más de cerca, la formación). Lo que ocurre después es que esos molestos imprevistos siempre se presentan, dejando a todos los implicados un regusto amargo, porque nadie obtiene lo que deseaba.

La cuarta restricción: planificar imprevistos

Parece que lo ideal es planificar los imprevistos. Digamos, multiplicar los plazos por dos, por tres… Si la planificación fuese más realista, cuando llega el final del proyecto, la satisfacción del cliente sería mayor, porque las desviaciones serían menores, y probablemente, el producto sería de más calidad.

Como comenta Taleb, el ser humano tiene dificultades en planificar por la estrechez de miras que tenemos hacia lo que está fuera del plan, lo «desconocido desconocido».

Las planificaciones saldrían bien si tuviéramos agallas para tener en cuenta nuestras propias limitaciones.

¿Cómo calcularlas entonces? Bien, no estamos hablando de causas de fuerza mayor como que haya un terremoto o que el perro se coma mis deberes. Hablamos más bien de todo lo que sí ocurre con mucha frecuencia. Planifiquemos entonces:

  • Bajas por enfermedad común
  • Sustituciones de personal que deja la empresa
  • Disconformidades con la calidad del trabajo de un proveedor
  • Cambios en la jefatura de proyectos
  • Cambios en la tecnología
  • Exploraciones y trabajos adicionales que surgen al ver el material
  • Diferencias sobre el gusto estético del producto final
  • Cambios en la interlocución con el cliente
  • Lo que era muy urgente deja de ser prioritario, o al revés

Una forma en la que esto podría hacerse es tomar proyectos similares que ya estén cerrados y comprobar cuánto tiempo llevaron, cuál fue el coste real y qué cambios de alcance se incluyeron.

Entonces, el proyecto presente será al menos tan «desastroso» como los anteriores, a menos que incluyamos estas desviaciones. Es decir, será más caro. Llevará más tiempo. A cambio, el cliente se lleva: más calidad. Menos disgustos.

El anclaje a una cifra de referencia

Otra ventaja de planificar conforme a los retrasos habituales en proyectos similares anteriores, es que nos anclaremos a cifras realistas, en lugar de a estimaciones.

Y es que, una vez tenemos una cifra de referencia, construimos creencias en torno a ella, algo que descubrieron Danny Kahneman y Amos Tversky.

Por un lado, ocurre que, cuando ponemos algo en un Excel, automáticamente cobra vida y parece que esa cifra es una verdad absoluta. Si se trata de una estimación «a ojímetro», el fracaso está asegurado.

Por otro lado, el ser humano no interpreta bien la lógica de las grandes desviaciones de la norma. Como afirma Taleb, los proyectos humanos son escalables, y esto significa que, cuanto más se retrasa un proyecto, más se estima que se retrasará. Algo para lo que nuestros cerebros no están preparados.


Me gustaría conocer tu opinión. ¿Cómo haces para que tus proyectos se ajusten al plan?

Como siempre, te agradezco mucho que te tomes el tiempo tanto para leer el artículo como para compartir tus pensamientos en comentarios.